对许多人来说，保护性犹豫可能是一个相对较新的术语，但在工作场所，这肯定不是一个新概念。
它是什么?被保护的是什么?
保护性犹豫是当领导者没有向女性和种族多样化的员工提供明确，一致的反馈，因为他们担心收件人的反应或如何感受到它们。问题是，这种做法并不是保护，而是禁止为需要指导的员工提供专业的职业发展。
专门看性别时，男人被提供更清晰的图片，他们做得很好，更具体地指导所需的内容。无论反馈是否积极或建设性，妇女更有可能接受模糊的反馈。实际上，只有12％的女性报告对他们收到的反馈的质量感到满意。模糊的反馈对妇女有害，因为它也与较低的绩效审查评级相关，但不适合男性。很难改善你不知道的事情。
此外，人才创新中心reports有色人种专业人士得到反馈的可能性要比白人同行低得多，而且即使他们得到反馈，他们也不清楚该如何应对。
所有这些都可能造成有害、不健康和压力大的排他工作场所，往往导致代表性和创新的多样性减少，以及人员流动的增加。
如果我们想成为我们想在世界上看到的改变，那么组织——从领导者开始——应该遵循这些步骤，帮助对抗并希望消除保护性的犹豫。
激光侧重于'所有'文化的反馈
当我们通过交叉镜头查看工作场所文化，黑人女性比白人女性更有可能在晋升和培训中受到不公平对待，在晋升机会中受到歧视，并体验到更大的挫折感和疏离感。
不同种族的女性通常被要求的标准要比她们的白人和男性同龄人高得多尽管他们的凭据，假定要减少资格，工作产品或业务结果。
事实上,一个2年的研究在谷歌发现“到目前为止，高绩效团队最普遍的特征是感到有足够的安全感来做出贡献。创新的本质要求员工提出半成形的想法，承担风险，或提出可能没有数据提供信息的解决方案。而这只有在员工感到安全的环境中才能发生。”
职场文化必须促进、庆祝和提升反馈，因为反馈是给所有员工的礼物。反馈循环应该持续进行，而不仅仅是为了绩效评估。
敢于领导
“勇敢的领导最终是服务他人，而不是自己。”布朗布琳
有效的领导者必须走出舒适区，提供有意义的指导。正如纽约大学斯特恩商学院(NYU Stern School of Business)的苏珊•斯特利克(Susan Stehlik)教授指出的那样:“你给谁的反馈最有帮助?”那些喜欢你吗?那些已经在你的小圈子里的人?高管们面临的最大挑战是给不同的候选人提供反馈。白人男性擅长与其他白人男性交谈和建议，但害怕向女性或有色人种坦率反馈。”
大多数组织都希望创建一个包容性文化，因为它会导致创新，绩效和收入增加。从公司责任的角度来看，这也是正确的。为创造一个真正公平和支持的工作环境，必须始终从高级领导人开始。顶级的人们坐着，走路，谈谈谈论其他层面的组织遵循他们的领先。
该过程还开始处于个人级别;而不是问“有偏见吗？”人们应该问自己“那里有偏见？”在提供反馈，分配机会和提高促销决策时，我如何提高我的自我意识并扰乱自己的偏见？
幸运杂志指出，“每个人都有无意识的偏见。在今天的工作场所，是时候每个人都停止倾斜围绕这个问题了。致力于向偏差移动的业务对推进工作场所平等来说至关重要 - 更具包容性的劳动力更具创新性，更好地了解其客户，并且优于比赛。“
给需要表达的声音
我们需要诚实地面对为什么我们不在工作场所进行这些对话。正如Stehlik所观察到的,“通常情况下，人们避免这种对话的原因是你和那个人没有真正的关系。如果你不与与你不同的人进行开诚布公的交谈，你就会对他人、对他们的能力和动机做出错误的假设。”
改变事情的最好方法是说出它们，并公开讨论它们，说出需要表达的声音。我们需要开始习惯于说出来，说出来，并采取行动。
为领导举办反馈会议，确保他们有必要的工具来执行，并向所有员工提供一致的、有价值的反馈。我们需要乐于给予和接受反馈。不能提供诚实的反馈并不是一种保护，而是一种职业障碍。
使它动态
“学会互相接收反馈是什么反馈。”-sheila heen
在集团级别，领导者应该聚集在一起进行校准会话以校准绩效评估，以便每个人都分配对特定行为的性能相同的含义和相同的性能。目标是将行为和性能与在组织级别保持一致，而不是在领导层中删除偏见并增强整体性能。
可以看到这一点的影响不仅可以在审查时间。利用这可以积极影响日常反馈，以获得立即结果。
反馈是我们必须给予的礼物
反馈非常宝贵，如果适用于所有工人，可以帮助每个人提高。它是一个孤立，以使女性，种族多样的专业人士或任何其他小组以“保护”的幌子边缘化。
阿奴Mandapati是哈佛大学包容部副校长说话的天赋。她也是一个领导，团队，以及拥有20年多元化，包容，领导和组织发展经验的教练。Mandapati专门从事教练团队和组织来增加他们多样化的人才库，在各级开发更多的包容性员工，并通过创造人们觉得人们携带所有他们所在的人来努力的工作文化来提高性能和保留。她的领导技巧，工具和策略出现在各种出版物中，包括公司,《福布斯》财富,钱。