通常，领导者和职场文化的伟大之处在于他们热情而苛刻。当领导者、人力资源团队、内部品牌和文化都与外部品牌相匹配时，最好的组织才能发挥作用。然而，要保持这种平衡是很有挑战性的。最近，我和一位在人力资源领域工作多年的专家讨论了这个问题。
来认识一下约翰·里德-多迪克，首席人力资源官AlphaSense这是一家提供商业洞察力的人工智能公司。
你是怎么进入人力资源部的?
实际上，我最初是一名律师，最初在一家名为Sullivan & Cromwell的律师事务所工作，然后我转到一个内部客户那里，那就是路透社。我1995年搬到那里，1997年，我成为路透美国的总法律顾问。2000年2月，路透社美国分公司的首席执行官问我是否愿意从领导法律部门转到领导人力资源部门，目标是使其转型和现代化。我同意做一年，然后回去做律师，我认为这是我的激情所在。但后来我狂热地爱上了HR，从那以后我就再也没有失恋过;我从事这一行已经20多年了。
上了那么多法学院，熬了那么多夜然后就去人力资源部了，对吧?
我开玩笑说，我生来就是一名人力资源人员，但直到我真正成为一名人力资源人员才知道这一点。事后看来，我发现我总是以人为本。
即使在法学院，我也在法律评论我没有为出版写一篇文章，也没有渴望成为编辑的一员，而是成为了所谓的执行编辑，其中包括组织学生出版一份每月的法律刊物。
当我在Sullivan & Cromwell工作时，我积极参与了招聘工作，并帮助组织了暑期郊游的娱乐部分和暑期律师项目的诉讼部分，诸如此类的事情。
我的第一个经理职位是在路透社美国分公司领导一个40人的法律部门。比起实质性的法律工作，管理方面的工作和发展团队的机会让我更有动力。我们很幸运地在那时雄心勃勃地发展着。我们的律师从8名增加到23名，还增加了一些其他专业人士。我喜欢招聘的过程，我想这也是路透美国首席执行官建议我转到人力资源部门时看中我的地方。
你说你从未回头。你是否发现你的职业生涯已经走上了一条自然的道路?
这是个很难回答的问题。我不知道在过去的几十年里，是否有人的职业生涯走的是一条自然之路。最好的说法是，我可能转移到了邻近的机会。2000年2月，我成为路透社美国分公司的人力资源主管，干了大约一年。在此期间，我领导了人力资源转型，其中包括引入德勤，并采用非常结构化的方法进行转型。
随后，路透社美国首席执行官被宣布为路透社全球新任首席执行官，他提出了一项大规模的变革计划，以重新定位公司的运营方式——从地区到全球客户细分。那时，我有一年的时间做结构化的变革，所以有人问我是否愿意领导转型的人员和能力轨道。这是一项在伦敦外的短期任务;为此我定期往返伦敦。
变革计划的一部分是将公司的各种职能全球化。我参与了人力资源职能的组织设计，当这项工作完成后，我被要求担任全球人力资源的角色，向我们的首席人力资源官报告，并为此职位搬到了伦敦。
然后，它就从那里开始发展。部分原因是运气好，能在正确的时间出现在正确的地点。但我也很幸运——我们所有人都应该如此幸运——能够做我热爱的工作，比如领导力、文化变革、转型、学习、人才等。在那之后我接下的角色都是源自这种激情。
我在大规模的文化变革方面做了很多工作。在过去的15到20年里，我领导了大约6次大规模的人事和文化工作，从2003年我们的股票从16英镑跌到96便士后完全重建路透社，到几年后路透社和汤姆森金融的合并，再到帮助邓白氏实现现代化，再到帮助扩大和发展WeWork。
身处那种境地，你就得逆来顺受。不如我们来聊聊那些拳拳吧。你提到了WeWork。WeWork非常有趣，我一直在密切关注它，因为它呈指数级增长，当然，你怎么称呼它?的灾难性爆炸。我觉得最让我印象深刻的是它幸存了下来。那段时间你在那里吗?
是的，我在那儿待了四年。我是2016年1月加入的，最后一天是今年2月1日。
哦,真的吗?
我在WeWork的时间分为两半。
上半年，从2016年1月到2018年1月，我担任首席人力资源官，在此期间我们积极扩张。我们的员工从1000人增加到4100人，收入从3亿美元增加到10亿多美元，城市从16个增加到65个，诸如此类的事情。所以这是一个相当大的增长。
2018年1月，我接受了一个我为自己提议的角色，这个角色脱离了首席人力官的角色，以我们所谓的“cultureOS”为外部导向，它代表“文化操作系统”。
在WeWork工作的4年里，我大部分时间直接为我们的联合创始人米格尔·麦凯维工作，他和亚当·诺伊曼一起创建了这家公司。对我来说，米格尔是一位极好的合作伙伴，他是一位富有创造力的企业家，也是一位我非常喜欢与之共事的领导者。
我们发展了这个概念，最初是为了我们自己，文化是输出，关键是系统地关注正确的输入。我们曾经开玩笑说，这些输入不是乒乓球、桌上足球或免费午餐——那些是“文化五彩纸屑”。真正塑造文化的要素是更深刻的东西——比如目标、领导力、公民意识、空间、联系、才能、敏捷性和平台。这些是组成cultureOS的组件。
从本质上讲，你需要考虑所有这些事情，并将设计思维和意图带到如何激活它们，以支持你所需要的文化。正如我提到的，我们已经开发了这个框架来在内部使用，它是杰弗里·雷波特教授在哈佛商学院教授的关于扩大科技企业规模的课上的一个案例研究。
2017年，随着我们的企业业务开始真正增长，我们发现越来越多的大公司对WeWork感兴趣，将工作场所作为发展企业文化的杠杆。通常情况下，客户的CHRO与房地产负责人合作进行这项工作，我发现自己越来越多地被要求参加客户会议。
我之前提到过，我曾在几个大规模的变革项目中领导人员和文化工作流程。嗯，在每一个案例中，我都将房地产视为塑造文化的一种方式，并在这些努力中与房地产负责人合作。在邓白氏，房地产部门直接向我汇报。
考虑到市场机会，我们组建了一个小团队，在外部使用cultureOS思想领导力，帮助影响企业对文化的看法，特别是空间在塑造文化方面可以发挥的作用。在过去的两年里，我与一些重要客户建立了良好的关系，并通过WeWork帮助他们大幅增加收入。
我非常喜欢将文化视为一种出口的想法，因为这意味着你理想地将你的雇主品牌与你的文化结合起来，对吗?
这是一个非常有趣的问题。我们在公司中定位cultureOS的方式是分离出两个概念:一个是渴望成为一个伟大的工作场所，第二个是拥有一种有助于推动你的商业战略的文化。
所有公司都应该立志成为优秀的工作场所。他们可以做很多事情来实现这一点，其中很多都属于“员工体验”的概念。但这些事情并不一定是这些公司所独有的，也不一定与他们的战略直接相关。
文化应该是一个单独的概念。仅仅说“我们有伟大的文化”是不够的。你想要的是拥有适合你的企业文化;这样你的文化才能帮助你实现你的商业战略。这就是为什么我们使用“文化操作系统”这个短语——将文化定位为为你的商业战略服务而“操作”的东西。
我将使用这个例子。WeWork的一个企业客户是一家全球能源公司。该公司的战略正在从传统的石油和天然气业务向能够应对“双重挑战”的战略转变——既能满足世界对能源日益增长的需求，又能实质性地减少碳排放。这就要求该公司在以更节能的方式提供传统能源方面做得越来越好，同时也要创造大量新的替代能源。
传统的石油和天然气业务的文化在历史上表现得非常好，它更注重等级、安全和控制。然而，它的新业务战略需要更多的创新，更多的冒险，更少的等级制度，更大的灵活性，诸如此类的事情。实际上，要少一些传统，多一些现代。他们有一位出色的首席人力资源官，他正在寻找各种方法来发展他们的文化。他创建了一个专注于工作场所现代化的角色，将一名高级领导调到这个角色上，然后让WeWork和cultureOS团队与此人合作，制定一项战略，使他们的工作场所现代化，以支持他们更广泛的努力，使他们的文化现代化。
我总是鼓励企业把文化看作是与商业战略直接相关的，然后，与之并行的是，也要努力成为一个伟大的工作场所。
回答得好。我总是觉得很奇怪，有些领导会说:“你真的认为我们应该把这里变成一个好的工作场所吗?”这对我来说太疯狂了。我们工作的地方，他们都很好。但我以前为一些真正的作品工作过，我就是不明白。从任何角度看，任何可衡量的标准，任何个人信仰来看，对员工不好都是没有道理的。
你没有省钱，你没有更努力的工作，你没有更高的质量，你没有创新。如果你想让你的公司成功，你不会得到任何你想要的东西。
这是一个非常有趣的对话。这是一个非常简单的观点，但要考虑两个基本维度:(1)产品市场适应性(2)在你的公司工作是什么样的。
如果你是一家非常幸运的公司，拥有极好的产品市场契合度，你可能会成为混蛋。但我认为这是短期优势，而不是长期优势。
同样，如果你的产品不适合市场，你的商业模式也不可行，那么仅仅善待员工是不够的。
然而，如果公司的产品符合市场需求，对员工非常好，并像你说的那样培育出一个能够创新、试验、冒险和成长的地方，那么随着时间的推移，你将能够不断发展，成为一家越来越好的企业。
我猜有些人没有理解他们行为的结果的角度。你可能会认为，在某些时候，某些领导者可能会想，“我总是和我的经理争吵”，或者“我总是被推诿，或者“我总是不得不解雇人”。你可能会认为有人会在某个时候意识到“也许我不擅长这部分;也许我该找个真正懂的人。这个人可以负责人员方面的工作，而我只负责数字方面的工作。”你以前遇到过这种情况吗?
我将首先用一个概念框架来回答你的问题，然后更直接地用具体的例子来回答。
Chip和Dan Heath合著了一本书，他们用了大象和骑手的比喻，骑手是理性的自我而大象是感性的自我。许多商业领袖被教导要专注于理性——数字、计划、电子表格、数据等等。他们认为如果他们能做得很好，他们就能说服骑手把大象带到某个地方。但如果你能在更人性化和更感性的层面上与人交流——实际上是让大象而不是骑手参与进来——那么骑手想要什么就不重要了。
这是在更真实的人性层面上与人联系的概念，这是仆人式领导、倒金字塔式领导、脆弱型领导或类似领导实践的基础。善于以人为本的领导者在领导团队和业务部门方面表现出色。
几年前，我在一个与商业无关的环境中明确了这一点。我是新泽西KIPP的董事会成员，这是一个由纽瓦克、卡姆登和现在的迈阿密的特许学校组成的网络。我曾与他们的高层领导交谈，有人不经意地说:“最好的老师是那些热情而苛刻的人。”我记得当时我停了下来，心想:“对最好的领导者的描述真漂亮:热情而苛刻。”
我有幸与一些非常优秀的领导者一起工作，他们掌握了既热情又苛刻的艺术，比如汤姆·格罗瑟，他曾是路透社和汤森路透的首席执行官，现在是摩根士丹利的首席董事;德文·维尼格，他后来成为eBay的首席执行官;鲍勃·卡里根，他曾是邓白氏的首席执行官，现在是Audible的首席执行官;以及WeWork的米格尔·麦凯维。这也是在AlphaSense和为我们的联合创始人兼首席执行官Jack Kokko工作的吸引力之一。
在培养领导者的过程中，我认为帮助他们理解“软的东西是硬的东西”以及在更人性化的层面上与人联系的重要性是至关重要的。在这样做的过程中，你在某种程度上违背了几十年的领导力101或人们在商学院学到的东西，但我认为我们正朝着一个更好的领导者的方向前进。
我也这么认为。它需要一个像我们现在所经历的那样的时刻，为我们所有人提供一点自省的机会。我们是否能充分利用这个机会是另一个问题，因为人类的行为就是这样，十有八九，一旦这一切结束，我们就会回到过去的样子。但也许不是。
我想，如果我没有说做人、关心他人、与他人建立联系比以往任何时候都更重要，我就不会做我现在的工作。但我从根本上认为这比以往任何时候都重要。
这很有趣，因为如果你回想一下我们一直在进行的对话，我们正在谈论领导力，以及成为一个优秀的人在成为一个优秀的领导者中所起的关键作用。我们正在谈论人与人之间的联系以及他们是如何工作的。我们谈论的是过去十年中出现的概念，这些概念在很大程度上代表了未来的工作。
我们也谈到了文化。这也是一种更深入地思考商业中人的层面的方式。在过去的两年里，我在WeWork领导cultureOS团队，亲眼目睹了首席执行官们是如何致力于投资他们的文化。这些都是大型的全球性公司，包括沃尔玛、英国石油公司、旅行者公司以及其他一系列公司的首席执行官。我所看到的是从董事会到首席执行官再到其他高级领导人对文化的真正、认真和深思熟虑的关注。
这也转化为首席人力资源官在帮助其他领导者提升和激活对文化的关注方面发挥越来越重要的作用。我最近和我的一个好朋友聊天，他是三家跨国公司的董事会成员，这三家公司的员工都超过了10万人。他告诉我，在他的人际网络中，董事会董事们现在谈论如何聘请合适的CHRO的次数比其他任何高管职位都要多。
我认为这在新冠疫情之前就已经在形成了，我相信新冠疫情将在某种程度上成为这一过程的加速器。
有趣。
我也很好奇，当前的危机对我所说的加速文化最终意味着什么。
上世纪90年代，杰克•韦尔奇(Jack Welch)将高绩效组织定义为内部变化速度快于外部变化速度的组织。然后快进到2016年，托马斯·弗里德曼的新书叫谢谢你迟到了。他谈到了我们如何进入他所谓的“加速超新星”，这是由三种力量造成的:技术变革、市场全球化和气候变化。
所以，如果杰克·韦尔奇在20多年前说，你如何在内部比外部行动更快，我们现在所处的世界是如此之快，组织如何保持领先呢?怎样才能移动得更快呢?
我认为部分答案在于米格尔·麦凯维(Miguel McKelvey)在wework向我介绍的一个比喻——“环岛”和“红绿灯”之间的区别。城市规划者可以告诉你，有环形路(有时也被称为交通圈)的城市比有红绿灯的城市更有效地调动交通。实际上，环岛之所以有效，是因为司机们有一个共同的理解，能够在他们实时体验的环境中做出自主决策。红绿灯是告诉司机该做什么以及什么时候做的规则。
我认为，帮助企业在一个不断加速的世界中蓬勃发展的部分方法包括摆脱规则、等级制度、命令和控制，而是创建和拥抱更多基于信任、自主、透明和共同目标的迂回实践。
我将给您举几个例子来说明我所说的迂回实践。
亚马逊将这一概念称为一门和两门决策。“双门决策”指的是你做了一个决定，走了一扇门，但你错了，可以很容易地转身从那扇门走回去。一个两门决策应该在信息层面上做出——谁拥有最好的信息，谁就应该被授权做出决定。单门决定是指一旦你做出了决定，你就会陷入困境。WeWork签署了30年的租约——这是一个单门决定。这些需要在权威层面上制定，并有一个强有力的决策过程。
但这是一种有趣的做法，能够将越来越多的决策委托给最适合决策的人。
另一个例子与T&E审批有关。我听说过一家公司不再要求经理批准T&E报告。无论何时提交T&E报告都将获得批准，因为该公司能够使用支持人工智能的审计来实际检测需要调查的问题。除了能腾出更多时间，这还培养了管理者和员工之间更大的信任。
我认为这是非常有效的，在一定程度上也让我想起了人工智能和蚂蚁的发展。一开始- - - - - -我不知道你是不是喜欢科幻小说- - - - - -但艾萨克·阿西莫夫有这些规则:三条规则，可以管理所有的机器人，而不是毁灭所有的人。我把它简化了，但基本上，机器人不能伤害人;他们必须倾听别人的意见，除非这会伤害别人;他们必须保护自己，除非这意味着不服从或伤害别人。
关于这个问题有无数的讨论。这个想法是，你给这台机器指令，它就能做你想让它做的事情。然后，当专家们开始开发人工智能时，他们意识到他们永远无法写出一套完整的指令，来管理人类世界中的所有互动。它是无限复杂的。你给的指示越多，你就需要给的越多。因此，他们给了人工智能边界，让它们能够找到自己的指令。
这在许多有趣的方面都有体现。这就是组织中正在发生的事情。你不能让一个人说所有人都该做的事。这是行不通的;事情太多了。你说的是节奏的变化。在这一点上，人们不可能以那种方式跟上变化的速度。
你真的需要人们找到他们觉得舒服的地方，做出他们觉得舒服的决定，看到他们需要改进的地方，而不需要获得大量的许可来进行这些改进。一起工作更像一个蜂巢，而不是等级制度。
关键是要弄清楚如何在大型组织中大规模地做到这一点。路透社曾聘请了一家由前皇家海军陆战队成员在伦敦创立的领导力咨询公司。他们把一种叫做“任务分析”的军事概念应用到企业实践中。当传统的指挥和控制被证明不适合现代军事冲突的速度和复杂性时，任务分析就出现了。这和你刚才说的很相似。指挥官会分享的一份好的任务分析非常清楚是什么、为什么、资源和限制，以便在如何执行上获得尽可能多的自由度。
是的。我认为人们会觉得这样更令人满意。
是的。
你参与其中，你与团队合作，你正在探索新的领域。另一个重要的方面是，一旦你创建了这个允许人们成功的框架，那就是让他们对失败感到安全。
是的。如此强大。
这非常令人鼓舞，而且以一种奇怪的方式，新冠疫情真的迫使每个人都接受了这一点。有些人从来没有在家工作过。你有组织在挣扎生存，这要求领导者停止控制，因为他们真的不得不说，“你们觉得怎么样?我们要怎么做呢?”他们真的需要员工的帮助。有些人天生就能做得很好，而其他人要么学习，要么失败。
当然，有些人失败了。我很好奇从这个巨大的挑战中学到了什么。我希望这次不会像以往的大萧条那样，在之后很长一段时间里，一切都停滞不前，因为每个人都害怕糟糕的事情会再次发生，就像2008年发生的那样。
因为这是一种疾病，所以我希望它会有一个终结的日期。总有一天，这不再是什么大问题;随着员工和公司的支出，人们重返工作岗位，以及所有其他事情，这一空白将再次被填补。
这是一个非常有趣的政策问题。你可以看看荷兰和法国这样的国家，看看他们制定财政政策的方式，他们认为这是一种疾病，而不是系统性的失败。认识到这种疾病有一个有限的时期，他们试图做的是保持公司完好无损，让他们的员工获得工资和就业。我读过的一个比喻是，你几乎是在试图让经济进入诱导昏迷状态，之后企业可以重新启动，并像以前一样运作。
从概念上讲，这对我来说很有意义。
我举个例子。我的一个好朋友叫西蒙·金，他在纽约开了一家名为Cote的韩国牛排餐厅，是一家米其林星级餐厅。他有优秀的领导，优秀的员工，多年来在不同餐厅为他工作的人;这是一种非常积极的文化。像许多小企业主一样，他正在转向送货业务;创造人们可以在家准备的工具包;为医护人员和急救人员提供膳食。他的目标是在这场危机中努力维持他的团队。让科特这样的企业在这场危机中倒闭是疯狂的——对西蒙这样的人说:关闭你的餐厅;拖欠房租; terminate all your employees; have your people collect unemployment insurance; and then somehow, 3 months, 6 months, or 9 months from now, go and build another restaurant. Why would he just not be able to pause that restaurant and then restart it?
然后你把这个数字乘以成千上万的企业，就会看到我们面临的挑战的规模。