您会与竞争对手分享信息吗？你会与他们讨论策略吗？这个概念可以如此外国人，即富裕的富集来源往往丢失。当然，我不是在谈论企业间谍活动。我在谈论人力资源专业人士与他们的行业中的同龄人在一起，以解决这些行业的问题甚至造型。今天的客人相信这种合作的力量，他很乐意分享。遇到Erik Sossa，总统在E.A.索萨咨询和战略顾问Castlight健康。
你是如何在人力资源角色发现自己的？
好问题。我想，就像我所知道的大多数其他人力人员一样，它真的是一系列偶然的曲折。我不知道任何人长大的人，“我想成为一个人力资源专业人士。”
但经过一份短暂的琐事，作为一名高中数学师，我最终咨询了。我最终努力咨询大约10年的福利战略，福利设计和精算咨询。这是伟大的，诚实，技术工作。
但正如我更多地接触客户，我觉得我所做的工作，而这很重要，真的很狭隘。它有意义，但对我合作的客户没有意义。他们没有提供福利和养老金作为他们的业务。他们销售产品或服务。我一直觉得有些断开。
坦率地说，因为我经历了自己的ePiphany，我被一个客户招募了5年的工作，百事可乐。很多人从咨询到公司方面的过渡。
关于这种真正吸引我的机会的部分是公司非常成功，但也有声誉知道如何发展领导和专业人士。即使是今天，他们的员工也往往由其他公司想要的。那里的模特，对我来说真的很棘手，这是一个真正看待您在开发和增长方面非常普遍的经历。你没有去那里成为财务人员。你没有去那里成为会计师。如果你想成为一个领导者，你去了那里，你有一个宽松的计划;您需要一个企业角色，您需要一个字段角色，您需要一个策略角色，您需要一个操作角色，您需要一个U.S.角色，或者您需要一个国际角色。我真的很长兴地爱上了这一点。我做了各种各样的事情。我在所有领域执行了申请Comp，全球移动，运营和人才管理。
这件作品，直到我走在一起，这就是背景的丰富性。令人兴奋的是，了解公司如何使用人力资源，不仅仅是“好的，这些都是将产品放在卡车上的人，并将它们带到商店”，而且还有你的人力资源真正是竞争优势。这是一个美妙的经历和一个美好的机会。
在不同的公司工作了24年之后，我真的回到了福利方面。具体来说，医疗成为了我的领域和个人使命。随着我越来越多地接触外部环境，并成为健康理事会商业小组的一员和ERISA行业委员会的主席，我真正发展了我的使命。这里有一些问题。美国的医疗保健非常先进。我儿子做了复杂的脑部手术，非常非常成功，感谢上帝。然而，我们仍然在努力获得电子处方。在医疗体系中有这样一个悖论。所以这成了我的使命。
在漫长的职业生涯之后，我觉得是时候继续前进，重新平衡我的工作生活，做一些与任务相关的工作。我成为了一名顾问，与华盛顿特区保持着联系，我仍然在华盛顿特区从事一些政策和监管方面的工作。还有一些公司是我真正想要去做的顾问，我相信这些公司有愿景，有能力，也有意愿去完成我的使命。
我认为每个公司都有真正的好处，但差距是联系;这是参与的。您如何在合适的时间将合适的人员与合适的程序联系起来？从透明度供应商的日子里使用Castlight到今天作为医疗保健导航员和倡导者，它适合那些十字架。领导团队 - 我对他们的愿景有很多尊重。这是我最终与Castlight合作的方式。
这是一个有趣的旅程，以福利在世界中始于福利，并以这种狭隘的事情看作是越来越狭隘的事情，然后对人力资源探索这么多，然后回到它。它听起来听起来不像我匹配。当你回到它来实现某种范围和正确完成时，它一定是非常不同的。
我同意。我的DNA是非常重要的。
很有趣的是，听到你谈论一些公司如何高级了解如何推进职业，特别是25年前一直在做。在那里有幸的500强公司，无尽的较小组织，只是不明白如何批判员工的发展是如何实现组织的成功。
绝对的。这是一个非常有意识的实现。有一项少数公司回来那真的想到了领导力的发展和那种定制的过程。有些人更有规范的是 - “你会这样做6个月，你会这样做......”我的经验是，公司将帮助您确定开发所需的各种经验 - “好的，您需要企业体验。那是你想做什么吗？“它有点自我导向，但肯定提供了支持和指导。绝对是我去那家公司的原因之一。至今，当您查看周围的许多其他公司和他们的一些领导者时，那么该组织的人都在无处不在。
让我们谈谈领导力发展。有一个关于领导力发展的无限书籍。我们一直都会为它获得投球。这几乎就像专业人士生命周期的一部分，在某些时候，他们必须写一本领导书，然后进行旅游。但是我发现缺乏的一件事是特别是人力资源领导力发展。人力资源与作为领导者的关系一直挑战。虽然许多人终于在桌子上赚了一个座位，但许多人没有。您对人力资源发展到领导力以及我们需要走的思考是什么？
我完全同意。我甚至认为在公司内部，这种情况仍然很少见。在绝大多数公司中，人力资源仍然被认为是管理人员成本的主要责任——人员成本、商品成本或x成本。所以，关键在于你如何最大限度地利用人力资源，并完成它。展望未来，不能不提到新冠病毒。关于COVID的故事改变了一切。这绝对是真的。但我的观察是，在人力资源和福利领域，COVID确实揭示和突出了一些人力资源主管一直试图解决的问题——但他们无法在谈判桌前获得席位，无法获得观众，也无法获得时间。
在这成为倦怠的问题之前，我们正在谈论行为健康。我们正在谈论健康。我们一直在谈论工作场所的灵活性。我们一直在谈论员工作为护理人员和所有这些方面。我认为，在大多数情况下，当你坐在首席执行官面前时，他们中的大多数都会点头说，“是的，是的，我得到它。但是我明年的医学趋势是什么？溢价进入哪些方向？你会让那些会破坏我的员工的变化是什么？“这是大多数讨论的重点。我认为covid的突然改变了它，“为了我们要幸存下来，我需要我的员工健康。 I need them safe. I need them protected and all that.”
我劝告雇主的一件事是：“不要把你的脚从踏板上移开，不要失去，因为它会变得非常容易恢复医学趋势和这些类型的东西。”您可以获得您的座位，观众和您可能已经开发的一些指标，但您需要保持它们。您需要继续提醒他们，即您的人力资本管理策略并不是为了管理人们的成本。这是为了让你的人民具有竞争优势。每一个悲剧通常都有一些你可以作为学习弘扬的东西。这是我希望我们继续的，这是一个持续的。我希望我们不会丢失并恢复旧方式。
很多质量研究表明，行为健康和关心您的员工的事情对组织的成功至关重要，并真正走向其底线。这么长时间忽略了，它迈出了大流行。对我来说这是一个让我感到沮丧的事情是，如果以前听取，那么对员工带来的收费的费用将受到严重缓解的。在你实现之前，人类等待火车爆炸，哦，也许我们应该看看轨道的方式。
我在我的工作中做了福利和补偿，人们问我这两者的区别是什么。一个有利的人，这部分人力资源需要在制定战略时更加自律。就你的观点而言，当你意识到你有问题时，它几乎是不可能解决的。你得时刻警惕着。而在薪酬方面——“好吧，我的绩效预算下降了”——则要保守得多。
我认为这一挑战是我们是由该财政，四分之一季度的日历所驱动的。它更容易。“本季度，我必须制作两点eps。是的，健康的投资回报（ROI）是从现在开始的5年。“坦率地说，我将在另一个角色处于另一个角色。
我认为这是一个挑战。你需要高级领导在一些决策中真正地施加一些长期的责任。如果你是按季度来衡量的，这就是你要做决定的地方。
我个人认为，对企业最具破坏性的是季度收益报告。现在甚至还没有足够的时间来看到趋势。如果是年度的，你可能会达到这个目标因为至少当你看数据的时候，你会对它的发展方向有所了解。
我记得阅读一篇关于私营公司的文章。我认为这是一家软件公司;首席执行官正在谈论这一点。他几乎是完全相同的报价。他去了，我释放了，“我不知道你是如何管理季度的。那些不能真实的因为有很多会计你可以做的事情让你的四分之一四分之一看起来很好，而且没有真正认识到经历真正重要的潜在趋势。“你现在看到了这一点。
非常真实。让我们重新扎根，以维持这种令人耳目一新的展望，领导者在我们的员工接受我们的员工时：真正了解的是，在所有这个词的情况下，都与之有关的情况。人力资源如何让他们专注于此？
我会推回你现在使用的条款之一。你提到“成本”。我劝告的另一件事是真正看起来并制定一些超越成本的比例。是的，成本绝对重要;每个人都关心成本。但是，您对价值添加的位置来说真正指出的指标 - 它正在减少营业额或试图测量生产力，“好吧，这听起来直观地逻辑。听起来它应该很容易。这真的很难做到！“但是您可以种种继续开发这些指标。我喜欢开始发生的工作。 There are a lot of folks on NPS scores and recruitment.
我知道很多公司都存在女性担任高管的问题。他们都在主动招聘，并努力发展，但他们不知道人们从哪里退出。我知道一家公司就这个问题做了研究。很多女性在休完产假后就退出了工作岗位，这并不奇怪。它没有合适的项目来支持重返工作岗位。这是我们指出的一个业务问题的利益解决方案。我认为你必须有这样的心态。这可能会导致增加一个现场日托。如果你只看一眼，现场日托是很难获得投资回报率的。
但如果你把它放在那种更广泛的背景下，你想要做什么，或者你的使命是什么，这就是我建议公司离开这个“我需要管理我的成本控制。我需要管理趋势。“这是重要的，但这是表格赌注。您如何开始开发开始添加价值的度量标准，并真正指向这些组件？这就是我们需要继续做的事情。我已经完成了投资回报率研究，我们谈了很多关于投资回报率研究，这会出现品牌声誉和招聘。我认为这些是试图保持头脑的重要指标。
这可能有点离题，但在我的内心深处，我认为很多ceo在疫情期间都真诚地尝试并真的做了正确的事情。我看到很多人加了额外工资。他们把钱花在内部广泛的测试能力上。他们投资于情感健康系列和沟通，所有这些我觉得我们已经讨论了20年了。
您如何认为人力资源专业人员可以互相支持？而且我并不意味着在一个组织内。
在我的经验中，有很多人的人力资源们，也是因为他们的业务的性质，也是因为企业的性质，或者因为企业正在推动限制，说：“很好，社区的会议只是Boongggles。”我从其他公司的同事中学到了最受同事，无论是健康或埃里萨行业委员会还是会议委员会等正式组织。雇主有很多组织，就像全球福利论坛一样;没有真正的组织，但是30个最大的跨国公司每年会聚两次，我们通过问题谈论，虽然不是勾结。我们不会勾结。
当然。
我们的目标是了解问题。我认为你必须真的拥有外面和内外焦点。我并不意味着要贬低咨询社区。我是一名顾问。但到顾问给您建议时，它通常非常抛光和成立。因此，它不是前沿。或者，今天的顾问是顾问，也有伙伴关系并销售产品。我认为你可能会得到可能不像纯粹的建议。
但我的第一，最值得信赖的信息来源和创新是我在其他雇主的同事。你不必旅行;即使在本地，我们也会坐在这三家大型公司距离酒店不到几英里之外。让我们花3个小时，只是基准。我认为这很关键。这是一个小社区。我们确实倾向于向公司提供。我不是那个例子，但有很多人才能驾驶。我认为这些组织不仅仅是你需要的社区，而且我认为你必须参与其中。这就是你将获得最好的智慧和裸体的真理 - 人们，他们将在你的组织内理解你的挫败感。
我同意。有人在那里解决了你的问题，那个人已经思考了这一点。您无法参加竞争对手讨论产品援助，但您可以参加竞争对手谈论人力资源。
绝对的。我们对待讨论的方式总是非常非常谨慎。我在竞争对手公司有一些非常好的朋友。我们总是非常小心。我们的想法是，“我们不会分享这张唱片或信息，但我们可以以这种方式推动整个行业。我们想从医疗保健提供商那里得到的不仅仅是对我们公司有益的东西。这通常对我们所有人都有好处。”我认为这在这个领域是非常关键的，因为我不认为任何一家公司，有真正的影响力来推动这个行业。即使你有15万名员工，你也没有足够的发言权来影响整个行业。你需要有人和你同舟共济。 I think that’s critical. So it’s learning, but if you truly want to effect change, you need to have people on your side.