还记得蜘蛛侠的那句话吗?你知道的，关于责任的那个。嗯，它对人力资源的应用可能比一些人想象的要多。人力资源人员发现自己与组织的许多方面都有联系，因此他们需要非常小心地执行他们的战略。这意味着分析新的想法以适应组织，找到获得反馈的新方法，并在正确的人的帮助下实施战略。
最近，我与一位人力资源专家进行了交谈，他真正理解如何以尽可能高的成功率启动计划的棘手本质。Mike Bokina是公司的副总裁兼人力资源主管西门子美国．
你是怎么进入人力资源部的?
几年前，我在金融服务公司保诚集团工作我进入了运营和系统管理发展项目，这是一个在业务的各个部分花费时间的短期任务的机会，具有重要的延伸目标。我的上一个任务是我开始对人力资源感兴趣——在芝加哥郊外的一个呼叫中心管理一个培训部门。在这里，我第一次接触到各种各样的人力资源主题，包括继任计划、能力建设和招聘，我真的很喜欢。
从那以后，我在保诚集团(Prudential)人力资源部门担任更多的战略衡量战略职位，从那里开始，一切都有了飞跃。我敢说，也许这不是你的选择，但当很多人在他们的职业生涯中导航时，你会获得一系列感兴趣的经历，要么你觉得自己做得很好，要么有人告诉你你做得很好，你会继续追求它。这就是它开始的地方。
你有回头看吗?
老实说，我从来没有。我确实在普华永道(PWC)做过几年人力资源战略测量方面的咨询工作，这非常有趣。我喜欢我在普华永道的时光，但我发现我很难把事情搞清楚，因为我更喜欢看到工作成果。
HR有一些特别之处，对吧?
是的，尤其是在我现在的领导岗位上。在人力资源部门，对我来说，随着我的职业生涯的发展，你被赋予了独特的机会，可以从许多不同的角度观察你所支持的业务。至少对我来说，这带来了很高的兴趣。对人员的要求是什么?财政影响是什么?无论是通过创新、产品开发还是交付角度，这如何真正帮助业务向前发展?
虽然人力资源的一些话题，招聘、薪酬、福利，在某种程度上是相同的，但其中的细微差别和你如何实施它们却有很大的不同。我认为这就是HR有趣的地方。
我一直在思考的一件事是个人人力资源专业人士或领导者对组织的影响。不可否认，他们为公司增添了一种特色。这既很好，又有点危险，因为如果某人很伟大，那就很伟大。如果这个人并不优秀，或者出于某种原因，只是无法获得他或她需要获得的东西，那就会增加某种不幸的事情。我不认为你真的可以说它是可见的，但你可以感觉到某种特定的氛围，这在很大程度上与坐在那个座位上的人有关。
我希望是这样，尽管我甚至会提出进一步的建议。我现在的角色是每天坐在商业领袖、经理和员工面前的团队。不管是创造那种文化，还是提出具有挑战性的问题，或者推动人们以不同的方式思考他们的工作和文化。我的角色当然是提供这个机会，这样他们就可以这样做。西门子是一家非常有趣、独特的公司。每个人都是独一无二的，但这里有很多不同种类的企业。有这么多不同类型的员工和文化，我们可以有所作为。
如果你想成为领导者，你必须自信。但你也必须谦虚和开放地理解，也许仅仅因为你有一个伟大的想法并不意味着它就是伟大的。你能不能谈一下你是如何和你的团队一起运作来检查你的一些想法的，如果有这种情况发生的话?
确实如此。我认为所有的领导者在他们的组织中都有一些他们喜欢去信任的人。我还喜欢做的是去找一些我在公司里不经常交谈的人，去测试一些东西，在那里你不会只得到标准的“听起来很棒”，而是会有人说:“嗯，你这么说是什么意思?”
我会在公司的任何地方挑选几个人，发一张便条，说:“嘿，我有个想法，我想听听你的意见。这对你来说如何?它对你所支持的客户会有什么影响?”这是我使用的机制之一。
对于我的领导团队来说，我会不断地让不同的人参与讨论。我给你们举个昨天发生的直接例子。我有一个想法，把未来的办公室概念需要的东西放在一起。它是一个创新目的地吗?是用来查电子邮件的吗?它是一个仅仅因为你的经理想要和要求而被看到的地方吗?实际上，我要求我们的薪酬主管和招聘主管承担这项工作。
她说:“你为什么要问人事部?”我喜欢她的思维方式。我说:“这只是一个想法。事实上，我接下来要在两点和她谈。”它只是试图确保这些不同的观点和意见，而不是仅仅遵循我的想法。因为我知道她不会那么做的。她会说:“我明白你的意思。让我来解决。”
这些是我希望安装的机制。我确实如此。偶尔，我也会问一些同行:“你觉得这个怎么样?”
听起来很健康。我喜欢这样的想法，几乎是随机挑选人，看看这会对他们产生什么影响。这很重要，因为组织是多方面的。你不能做出一个你认为对所有人都有利的全面决定，而不得罪一些人。这是很难发现的，特别是如果你所在的组织中，人们不愿意表达自己的不满。我喜欢随机性的概念。你认为自己是一个随机的人吗?
有时候，我会。我想如果你和团队交谈，他们会说:“迈克从无组织到有组织。”也许你可以把“无结构”归结为“随机”，但我确实会想到一些事情，或者我有一个想法，它可能与我们作为一个团队讨论的任何事情完全无关。也许我会读到一篇文章，或者我在看电视节目或听威尔科的最新歌曲，然后说:“等一下。这引发了我的一个想法。”
我想我的团队现在知道我说“我在思考”是什么意思了。他们会说:“哦，好吧。你有什么发现?”
然后我的结构化部分会说:“这合法吗?这是我们应该追求的吗?有价值吗?这个值是多少?我们还需要引进哪些人，才能让我们在某种程度上不再是艺术家?”它需要一些过程来实现。它开始时是非结构化或随机的，然后变得更有结构，这样我们就可以完成它。
就我个人而言，我认为随机性是一种巨大的创造性资产。但如果没有结构化的那一半，它就会碍事，对吧?
考虑到我们公司的业务，很多随机性变成了创新。这些疯狂的想法是你在半夜用地下室的3D打印机做一个COVID口罩，我们有员工在做。那之后就得发生点什么才能让它成真。我认为这是适用于任何组织的技巧，无论你是从事人力资源、工程还是产品开发。没关系。这是你如何利用这种随机性和创新，并将其转化为可行的东西，这并不总是那么容易。
是的。我发现我遇到的最大阻力来自领导。这并不是说他们试图扼杀创新。他们只是花了很多时间把这些东西整理得井井有条。你可不想随便找个人进来把扳手扔进你的机器。
对于许多像西门子这样的公司来说，问题是如何创造这种创新文化，以及你们的领导者如何培养这种文化?在我担任这个职位的一年半时间里，我试图做的是创造途径，给人们创新的空间。我创建了一些随机的团队，我们把他们放在一起说，“这是一个主题。去吧。”如果你回来说:“迈克，那里什么都没有。”那么我可能会问问题。或者，这可能是一项数百万美元投资的最疯狂的想法。我们来谈谈这个。
关键是要把这些不同的思想聚集在一个空间里，告诉他们:“我没有答案，但我觉得有些东西在那里。”然后你再看看能不能找到值得的东西。
我在这个过程中注意到的一件事是，很难知道什么时候放弃，什么时候增加支持。如果你在项目进行了一年之后就放弃了它，那么你可能是在放弃一些可能很棒的东西，或者这是一个结束它的好时机。你如何驾驭它?
我认为这是一个复杂的数据点的混合。也许其中有一些科学，但更多的是艺术。这可能包括完成这项工作所使用的能力，来自客户集或组成部分集的持续反馈，一些评估情况的所有权知识，或者来自您自己团队的直接反馈。然后你需要欣赏所有这些声音带来的偏见或机会，以确保你不会忽视它们或说:“哦，我知道这个人无论如何都不会喜欢这样。”
对我来说，有几次我说:“你知道吗?这真的是很好的工作，但它不会得到我们需要的牵引力，在这一点上，让我们停止吧。”再一次，我试图把所有这些碎片放在一起来做出决定。
我是否在某个地方做出了错误的评估?如果你杀了什么东西，你永远不知道它是否会很精彩。当然，如果你一直在追求一些最终会死掉的东西，每个人都会说，“哦，你让我这么激动，然后什么都没有发生，”那就是另一回事了。我想有一些创造性的，创新的想法被束之高阁，可能会有所作为。
这就是创新的精神——也许6个月或2年后，我们将它擦去灰尘，然后说:“也许那里有一些东西。”但我认为，把所有这些因素放在一起，会让领导人倾向于决定是继续前进，还是收回缰绳。
你是否意识到你在组织中所说的创新精神是如何经受住所有人在家和一直因COVID-19而感到压力的?
我认为，从整体上看，美国西门子的组织和领导层在让人们在家工作方面做得很好，并为他们提供了继续推动创新的正确工具和空间。当然，有些团队一直在虚拟环境中工作，有些软件工程师真的不需要见任何人。他们在自己的空间里。我们也有团队，他们非常习惯每周3天坐在房间里，用白板进行头脑风暴。我们推出了不同的技术，并为经理和员工提供关于虚拟工作、弹性、心理健康以及所有有助于保持和继续刺激创新的因素的指导和咨询。
我和一些来自美国大公司的人力资源主管同事进行了一次有趣的通话。我们开始了关于生产力的对话。有人问:“你们是怎么衡量生产力的?”另一位HR说:“这是世界上最模糊的概念。”对于那些“生产小部件”的员工来说，我们可以衡量他们的工作效率，他们可能没有在家工作。他们可能在工厂里。
但是，我怎么知道我的商业伙伴，比如说，支持我们公司集团的人生产力更低呢?我不知道。
你是否意识到在人力资源部门工作的时间对你工作之外的生活有什么影响?
天啊，这是个有趣的问题。我确实认为我试着更多地从朋友、兄弟姐妹、父母、阿姨、叔叔或我的孩子的角度考虑问题。在我深入到人力资源部门和我的事业发展之前，我听到的只是，“哦，我朋友的回答很奇怪。”但我认为，当你在人力资源部门工作时，你会开始思考，“这个人是从哪里来的?为什么他或她会那样表现，那样表现，那样行动?一个人周围的哪些系统可能会以某种方式驱动行为?”
我不是心理学家，但我确实认为这有助于你思考为什么你私人生活中亲近的人会行动、思考或做某件事。我认为它确实对你有一点帮助。这不是为任何人讲道理或找借口，而是为了更好地了解这个人的参照系。
我认为优秀的人力资源人员和我的团队会说:“我理解他们的观点，这就是原因。这并不意味着我同意，但我听到了。因此，我们可以处理它。”
绝对的。它阻止你做出反应，而是帮助你吸引别人，这样你就不会因为生气或其他事情而造成更严重的冲突。现在你会说，“好吧，我明白了。也许你的所作所为或想法是错误的，但我能理解你的出发点。下面是我们纠正这种行为的方法。”如果你抱着这种心态，我们就有机会改正它。
是啊，我还要再说一件事。这是我和我的团队一直在使用的概念，我完全赞同。我说:“拥抱灰色。”世界上已经没有那么多非黑即白的事了。
世界的大部分都是灰色的。自COVID以来，它甚至变成了一种不同的灰色阴影。是的，6 × 3等于18。但生活的大部分是灰色的，判断以及你如何看待话题、问题和冲突比知道6乘3等于18更重要。
我一直认为这是专制主义的破坏性影响。我和专制主义者相处不好。我理解人们为什么这样做，为什么他们把世界过滤成这样那样，因为这样更容易驾驭世界，或者认为你在驾驭世界。说实话，每个情况都不一样。每一种都有不同的常数和变量，在“上一种情况”中完全错误的东西这次可能是正确的，因为这个变量改变了一点。如果你面对的是绝对的、非黑即白的事情，你就会错过这些。
对的,没错。我认为，从能力的角度来看，这些实际上是我们试图在人力资源中建立的对话。这不是“你不能这样做，因为有劳动法”或“这不是我们的政策”。更多的是“你可以有很多选择。我们来看看如果选择A和c会发生什么?对你的团队有什么影响?你对他们有什么了解，可以帮助你做出这些决定?”
虽然听起来很简单，但我确实认为两者有一些相似之处。这是人力资源孤立的一面，说:“我可以给你答案，但如果是这样的话，我们谁都不会更好，因为，顺便说一句，这只是我的答案。”
当你是绝对的，你就给了人们可以抱怨的东西，而不是用来建设的东西。
当我去年1月加入西门子时，我有过这样一个有趣的思考。我上路了。我出去了。我置身于领导、经理和我自己的团队之中。我一遍又一遍地听到这句话:“HR告诉我的。”这个无定形的HR是谁?因为我就在这里。人力资源部告诉你什么?你不能以更高的薪水来雇佣高要求的技能?我不相信那是真的。 That you can’t negotiate exits in a more graceful way? I don’t think that’s true, either. You’re not breaking the law or doing anything against compliance in those cases. It just struck me that there was this feeling in some parts of the organization, though not holistically.
我说:“如果有一件事是我想在这次会议结束时记住的，那就是，当我在某个时候再次见到你时，我不希望你说，‘HR告诉我的。当那一天到来的时候，我就会知道我们已经取得了进展。因为我不想告诉任何人任何事，除非，当然，有人触犯了法律。那我们就去找律师吧。