大流行已经改变了我们所知道的业务景观。也许它教授我们的最大课程之一就是如何在危机期间管理。在过去12到14个月期间，我们已经看到一些组织成功，因为他们能够枢转他们的商业模式并减轻内部风险，而其他人则不得不闭门。但有一件事已经明确：在其核心，危机管理是关于管理组织弹性。
以下是关于危机管理的一些具体教训，组织应该牢记前进。
我们需要更好的计划
有些组织创造了诸如地震或火灾等自然灾害的应急计划。大多数组织没有计划大流行的计划。事实是，这几乎不可能规划每次应急。但是，组织应该计划重大灾害，数据丢失和人员问题（罢工，抗议，威胁员工），只是为了命名几个。虽然我们不知道何时会出现下一场危机，但我们最终会知道一个最终会发生大或小。领导者应该开始准备今天，通过对Covid如何处理和改善出现问题的情况来说，这是这种可能性的准备，以及注意到什么工作。
消除自满
有一个良好的计划是不够的。应经常审查和更新应急计划，特别是如果您的业务经历快速增长或其他变化。此外，对于技术的新进步，可以了解可能存在的产品和服务，以使与员工更容易和更高效的产品。您的组织最后一次更新其员工通知系统或审核的手机号码是什么时候，以确保他们是最新的？
敏捷是钥匙
敏捷是一个关键的特征，不仅是组织，也是领导者。在危机期间，特别是在Covid期间，我们认为我们对危机管理和规划的了解被抛出了窗户。能够快速枢转并灵活地在科迪德期间运行的组织能够迅速调整大流行的许多变化。
在当地工艺啤酒厂或时尚品牌等组织而不是在繁文缛节或官僚进程中融入，而是能够将生产制作制作，使手动消毒剂和面部面具。我们甚至看到这种敏捷组织，如Facebook，能够在短订单中无缝地转向远程工作。领导者还需要在他们的方法中敏捷，以管理远程团队，以及处理情况，大小，可能在他们的控制之外。
领导者需要领导......做出决定
如果你是领导者，无论是否有危机，你需要领导。这很简单。不要让你的头部埋在沙子上的鸵鸟，希望危机能够自己或其他人介入并为你处理并处理它。领导者在大流行期间测试了决策的能力。我们在当地，一个国家和一个国际一级看到了这一点。在危机期间，易于分析瘫痪，试图获得和理解无数数据，所有这些都可能不断变化。
现实是，领导不是每次做出完美的决定;它是关于使信息的最佳决定，以便继续前进。如果您无法做出决定，可能是时候进行了一些灵魂搜索您是否应该处于领导地位。
沟通，然后过度沟通
危机不是关闭并保持沉默的时间。沉默不是金色的。员工希望收到你的来信。即使你没有所有的答案，也没关系。员工希望了解他们并不孤单，作为领导者，您正在努力做出决策，并做出最佳利益，以及公司的最佳利益。在同一页面上具有一致的声音和确保领导，并对齐消息是键。
大流行的课程列表教授我们关于领导，危机管理，人们如何工作，以及我们的健康和安全都太长了。在回顾我们如何处理Covid或任何危机时，后可以始终为20/20。这不是关于放置责备或指向手指，而是在下一危机点击时我们如何准备好 - 它不可避免地会。
我们在不确定性和压力期间的回应和反应是塑造我们组织文化的关键因素。参加经验教训，使他们成为您的前进危机管理计划的一部分。
Hema Crockett和Jamie Jacobs是Cofounds演唱人才“设计出色的组织文化：如何开发员工茁壮成长的公司”的共鸣。他们拥有超过35年的综合经验，他们为创造和开发高影响力的人员建立了强有力的声誉，这些团队在Tech，Biotech和Global Fortune 50家公司内推动业务结果。