激活品牌目的会如何产生差异
去年(新冠肺炎)过后，刚从疫情中走出来的员工感到筋疲力尽。他们向领导人寻求安慰、灵感和勇气，以引导他们度过这个充满不确定性的时期。传统的员工敬业度和“现状”内部沟通是好的，但我们需要的远不止祝福健康和安全的电子邮件。
与此同时，首席执行官们正在寻找首席人力资源官(CHROs)和人力资源总监，以向前一步，帮助指导他们和员工度过风暴并进入后续阶段。这是一个展示在遵守协议方面的专业技能的时刻，更重要的是，帮助明确领导者的远见和勇气，因为你的员工需要它。
你从哪里开始?
完美的出发点是理解并实现公司的目标。虽然有很多关于寻找品牌目标的书籍，但没有一本涉及目标面临的最大挑战:如何在组织内部为重要的人激活它。当员工和高管们正在寻找韧性、同理心和创新时，这一点尤其正确。
我的同事奇普·沃克和我写了一本新书激活品牌的目的．它到达心脏的局限性在于传统的人力资源管理方法,列出了一个务实的路线图人导演如何帮助领导系统性改变我们需要建立强大的公司的身份和目的培养和生产员工从事适用于组织内的每个人。
新冠疫情后的工作场所与18个月前大不相同。恐惧、焦虑、经济压力……不胜枚举。而且这种变化在短期内似乎不会减弱。正如Spotify人力资源副总裁亚历山大·韦斯特达尔所说，告诉纽约时报，“我们正处于下一个变化的最前沿，那就是分布式时代，在这个时代，人们的工作方式更有价值，而这与你把时间花在哪里并不重要。”
除此之外，还有人才争夺战。简单地说，似乎没有足够的供应来满足需求——而且可能在短期内不会Agari．最新的就业数据显示，全国失业率为3.6%，是半个世纪以来的最低水平。
你无法用强制命令改变公司文化，但你可以用一场运动
作为一名领导者，你必须建立一种动力，让人们在你的公司工作，而不仅仅是口头承诺。你也在建立一支充满活力和敬业的员工队伍，他们的生活受到事件的影响，而不是他们或你所能控制的。通过使用我们创造的“运动思维”的概念，组织领导者可以在员工/同事中激活品牌目标，带来人际联系和凝聚力。运动的区别是“自上而下的领导”(例如,这样做是因为我告诉你这样做)和“跨公司领导”(例如,让我们这样做是因为我们都想这么做,因为这是对你真正重要的东西和我们)因为它邀请员工参与过程。用运动来激活你的品牌的目的的另一个好处是,它最大限度地减少我们所说的差距,目的也就是之间的距离随着时间的推移,组织一个目的宣布及其持续的理解和使用的“底”组织18个月之后。
显然，对目标的检验，不在于它在领导团队公布时是否得到了热烈的响应，而在于3年后(以及一场大流行)一线员工是否仍在使用它。这两个事件之间的差距和人的水平是本质目的差距。在销售我们自己的运动思维提供，我们地图我们的产品和服务根据这一想法。“一个”(领导)的反义词是“每个人”和每个层次。这就是为什么你的内部运动相反的自上而下的命令,在这个新工作不太好点对点的世界,为什么理解运动创建整个组织使他们能够克服目标差距随着时间的推移,(因为它是一个更加普遍拥有的动机)和通过组织。
疫情、经济衰退和种族不公带来的挑战，提升了人力资源总监和其他人力资源主管的角色，帮助ceo在危机期间管理员工，并带领他们走向未来，这是前所未有的。
Verizon的执行副总裁/首席运营官Christy Pambianchi告诉我们:“人力资源的目的是提供人才，创造网络，推动世界前进，我们将通过吸引那些对我们的目的感到兴奋的人来实现这一点。”这改变了Verizon的激励和员工计划。她说，这些举措有助于人们了解公司对自己的目标是多么认真。这就是“CHRO时刻”。他们可以通过组织内部的一个运动来改变人们的心灵、思想和习惯。
运动思维的关键原则付诸实践
- 通过激发员工之间的信任、创造力和积极性，内部运动比CEO的命令更能改变公司文化和员工行为。
- 在内部的一个动作让人第一个——180度的转弯，从公司与员工交谈。这个框架从与员工相关的内容开始，然后将其与公司促使习惯快速改变的目标联系起来。
- 在公司内部，你可以挑战现有的偏见和正统观念，让员工理解、参与，并根据公司的宗旨聘用员工。
- 内部运动可以通过解决特定的痛点，如精神、身体和财务状况，来吸引员工。
- 内部的运动通过消费者级的沟通，在他们所在的地方与人们见面，从而实现了参与。
斯科特·古德森(Scott Goodson)是作家的激活品牌的目的也是运动公司的创始人StrawberryFrog。