高管层的构成在不断变化，根据新的组织结构、公司和市场预期重新定义角色，同时也要求他们具备更广泛的技能，才能在当今商业世界取得成功。
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2014年，德勤(Deloitte)写道，现代高管经历了三个不同的结构变革时代，从20世纪20年代的“命令和控制”通才式管理开始，到最近几十年的“分而治之”职能专家模式，即高管团队成员管理组织的特定职能，他们对该职能有一定的了解和丰富的经验。
由于有大量的执行专家，当职能目标、偏见和资源有不同的议程和方法时，很难以足够广阔的视野一起运作。
如今，在德勤所说的“3.0管理者，领导层必须在前两种管理模式的需求之间取得平衡，这种模式要求“一致性和连贯性”，以便跟上全球化、不断变化的商业格局，并在全公司范围内以合理、统一的方式做到这一点。
大多数市场评论员，以及前任和现任高管，都同意一件事:在数字时代，组织和运营模式需要的转型速度每年都在急剧增加——可以说，速度和速度一样快每18个月。那么，高管层是如何适应这种快速变化的环境的呢?在这种永恒的演变中，下一步又会发生什么呢?
到底是谁的角色?
以客户为中心是一项重要的品质，不仅适用于首席营销官和销售官，也适用于包括首席执行官在内的整个高管层。在全球化和竞争激烈的商业舞台上，收集消费者数据和智能客户分析是赢得客户的必要条件。由于所有功能都必须与客户保持一致，因此数据对于改善组织的所有部门(从营销到投资策略到产品支持)也变得至关重要。
虽然首席信息官历来是公司信息和数据材料的守门人，但现在财务、营销、人力资源和其他业务职能部门也在收集大量数据，这使得在全公司范围内组织和传播这些信息变得困难。可用和可跟踪数据的指数级增长推动了重要的企业决策并改变了商业战略，这导致了首席数据和分析官(cdao)的诞生和兴起。
新的技术进步，如人工智能(AI)、机器人流程自动化、虚拟和增强现实以及云计算，使cdo和所有公司高管更容易收集、分类并将这些数据应用到切实可行的结果中。
因此，每个c级领导者，甚至是首席执行官，都必须更加熟练地掌握新兴技术，以及它们的商业利益和相关风险，以便在整个公司实施它们并提高绩效。在其2018年数字智商调查普华永道表示，在其调查的财务表现最好的公司中，只有54%的高管认为他们的领导层精通数字技术。
虽然以客户为中心的技术需要拥有世界级的首席技术官，但围绕人工智能的机遇和挑战已经变得如此明显，以至于首席人工智能官(CAIOs)的引入也变得越来越普遍。CAIO头衔存在的一个原因是，公司可以将人工智能深深植入其业务运营和客户渠道中。
然而，企业应该三思而后行，考虑人工智能、云计算或机器人自动化等是否值得投资全新的角色因此，最高管理层可以发挥的资源和影响力。此外，问题仍然是，在一种方法的情况下，职能专家是否会成为业务中的筒仓领导者，并使他们无法在企业范围内有效地运作。
打破性别差距
尽管最近董事会团队的性别构成有所改善，但高管层内部的多样性仍然低得可怜。一个哈佛大学最近的研究研究发现，高水平的女性董事会参与与高水平的女性领导并不相关，具体指出，一些欧洲国家发现，女性董事会参与程度很高，但高管或中层管理级别的女性领导人数很少。
同一项研究还发现，尽管自2012年以来罗素3000指数中的女性首席执行官数量增加了70%，但2018年女性首席执行官总数仅占同一市场的5%。女性在高管和中层管理职位上的代表性落后，部分原因可能与文化转变需要时间，以及改变已经根深蒂固的规范和偏见的难度有关。
然而，2018年通过的加州最新立法提供了乐观的理由。州长签署了一份董事会性别多样性任务到2019年底，要求在该州设有行政办公室的上市公司董事会中至少有一名女性，到2021年底，董事会中有两名(如果有5名或更少的董事)或三名(如果有6名或更多的董事)。
在700家大公司将必须遵守这一规定，其中400家公司目前没有在任的女性董事。加州的行动是改变许多公司董事会组成的重要一步，它可能会导致其他州效仿类似的法律。我们仍然希望，这将扩展到董事会以下，进入高管层，甚至更多。
尽管公司被迫执行立法并修改其董事会招聘策略，但对未来立法的预期，以及不断变化的社会环境和激进投资者，也可能说服公司自行修改有关董事会和领导团队招聘的公司章程。
一些公司赛门铁克(Symantec)和英国石油(British Petroleum)等公司已经制定了领导职位的目标，目标是到2020年将女性比例提高20%-30%。
下一代高管
随着我们进入高管层的第三个时代，在过去30年的大部分时间里一直担任最高管理职位的婴儿潮一代也开始步入了这个时代逐渐步入退休。
26%的美国人属于婴儿潮一代，从2011年到2030年，每天有超过1万人年满65岁，因此，空缺的高管职位可能会激增，因此，经验丰富、合格的高层职位候选人的数量可能会减少。下一代高管可能比我们习惯的更年轻，但也比过去的高管更懂数字。
公司可能不得不接受聘请经验不足的候选人担任高管职位，或者选择对高管进行其他调整，比如完全减少领导团队的规模。”double-hatting“通过将多个工作整合到一个角色中来管理高管。
无论哪种方式，高管们都必须更具协作性，跨职能工作才能取得成功。当观察到管理和利用跨CMO、CIO、CFO和首席分析官职能的数据所需的大量增加的重叠和内聚时，可以看到这一点。
未来十年，高管层将以越来越快的速度继续演变——从高管层的构成，到每项任命的职责范围，再到所有高管职位成功所需的数字化技能。随着整个高管层都在发生变化，只有那些能够快速、持久地适应变化的人才会获胜。
| 蒂姆•罗布森丰富的国际经验和深厚的行业知识使他在寻求全球经验和联系的客户中备受追捧。他与私募股权公司广泛合作，帮助其投资组合业务的转型管理团队建设，以及寻求在其市场内外发展的全球和公开上市的数字、技术、技术服务和专业服务公司。Tim的客户包括《财富》250强、“四大”以及全球领先的私募股权公司。 在共同创立之前hii执行咨询(HIEC)他和他的团队专门为战略、管理咨询、IT和业务外包以及技术服务行业的客户提供高管级搜索和咨询服务。蒂姆有法律学士学位。在LinkedIn上与HIEC联系;在这里。 |