Gaylyn是HR Works播客周五5分钟的嘉宾，来听一下.
我个人的看法是，不管它值多少钱，绩效考核弊大于利。大多数人都有不同的反馈需求，在文档中记录他们的缺陷可以让优秀的员工走向成功之门。我不是唯一有这种信念的人。今天的“人力资源面孔”嘉宾也有同样的感受；这就是为什么她在她工作的最后三家公司取消了绩效考核。
会见Gaylyn Sher Jan，总部首席人民官Bright.md这家快速发展的数字医疗公司与领先的医疗系统合作，改变它们提供医疗服务的方式。
你最初是如何发现自己在一个人力资源的职位上的?
谢谢你问这个问题，因为我的故事很长。我最初在惠普做程序员/分析师。在我刚开始的时候有很多;很多商业软件系统都是白手起家的，我控制着产生最终收入的系统。我有所有的制造系统，我也有预订收入系统在我们的财务预测和预算。
我亲眼看到了一个企业是如何运作和盈利的，以及金钱对企业行为的推动作用。然后我将角色转换到我的一个客户组织。我其实做过多年的制造经理。我擅长管理人员;有相当大的控制范围;最后在惠普做了一些独特和创新的事情。我们公司的人力资源副总裁认识了我，并喜欢我的管理方法。
她想让我帮助调整公司的文化和架构以及我们如何看待他人的哲学。她把我带进了人力资源部门，让我担任学习与发展、薪酬和人事经理。
在她的监督和发展下，我在人力资源部门完成了多次任务。我还在海外做了几次小的旅行，以多种能力帮助把大画幅绘图仪转移到不同的制造地点，然后在爱尔兰的一个基层绿地创业公司。
我有很多机会，发现这是一个领域，从业务和人力资源之外，我可以添加一个额外的功能维度。
雇主如何看待他们的人的哲学是什么？
我真的很喜欢这个问题，因为它正确地表达了我的核心价值观之一，即赋权和相信人们能够应对这种情况。
正如我所提到的，在我职业生涯的早期，我曾在一家非常大的公司从事商业工作，该公司对你进行了出色的职业培训，并将你培养成为一名员工。当我转到人力资源部门时，人们非常关注绩效管理、评判人员和评估他们的能力，几乎到了个人必须证明其价值的地步。
我认为这是对我的人力资源学习历程很重要的一件事，在人力资源部，这可能是评估错误的事情。在人力资源部之外的业务职能部门，你被赋予了一项任务，你必须交付。如果你不能提供帮助，你会想办法得到帮助。所以，你真的有能力向前迈进。
没有人握着你的手，除了你是否可以提供和交付，没有人是对你的判断。我相信我们作为人力资源专业人士，应该明白人们要去努力做到最好的工作。我们假设，我们认为他们有能力，他们在工作中，因为他们可以做到这一点。我们对员工有更高的期望，我们授权他们做更多。
与其判断他们的不足之处，我们应该真正挑战他们，让他们爬得更高。这一直是我后来在其他公司担任人力资源工作时的基本信念和文化宣言。
一、 首先，我真的不喜欢绩效考核。我对批评特别敏感。我不喜欢别人指出我的缺点。我已经知道我的缺点了。我有一个完整的清单。
确切地我支持你。
尤其是做年度回顾的时候。如果你在复习前一个月过得很艰难，或者你犯了一些错误什么的，该怎么办?现在，突然间，吉姆艰难的一个月成了他一整年的象征。它被记录下来，成为新的现实。
这就是我想要改变的问题。我很清楚，因为吉姆很棒，所以需要改变。吉姆很可怕。让我们看看吉姆想要做什么，让我们向前移动，因为你自己会自我直接的职业和可交付成果。您将致力于真正想要做的容量。这对我来说最重要的是什么。
当你被要求说些消极的东西时，还有这个人的彩色，你会说些什么。没有完美的东西。如果你问某人“你的雇员有什么问题？”他或她会发现一些问题。
对。所以，让你和我改变这个。
是的，我们走吧！
我100％的身后。在我参加的最后三家公司中，我删除了绩效评估。它是一个搭便车的救济援助，但它强迫我们所有人作为领导者和经理说，“让我们有一个基本的哲学，我们如何看待人们。”直到你可以告诉我，作为经理，将你的团队成员视为有助于你的成功的人，你可能不是这样做的或她的司法。
我同意你之前的说法，大多数人，当在一个信任的场景和尊重对待，会把他们的全部精力放在他们的工作。
完全正确。甚至是他们的心和灵魂。
绝对地。
工作对人们来说很重要。当事情不重要的时候，通常是因为他们正在经历一段时间或者有其他非常重要的事情;但你的职业生涯很长。当你回顾那些你没有达到最佳状态或最大产出的时候，没关系，因为大多数时候，你都在产出，做得很好，背后有最大的努力和意图。所以，这才是值得庆祝和奖励的。
如果有的话，你会做什么来代替绩效考核？那是什么样子的？
我认为这涉及到反馈的核心以及反馈的频率。您能否与您的员工建立联系，让您的员工了解他或她的角色以及您需要他或她做什么？你能给这个人讲清楚吗？你能给你的员工足够的细节和清晰，让他或她明白他或她应该做什么吗？
有时我们会有一点不足，因为我们不是很确定。所以，我们的工作就是深入挖掘，找出什么足够好，什么不够好。要清楚这一点。然后你必须对反馈保持诚实。这意味着你能够说:“这是我要求你做的事情。这不是我想要的方式。你能告诉我为什么吗?”
没有判断的那种直接对话可能是最重要的方面。当我以为我理解为什么一个人无法履行我的期望时，我一遍又一遍又一遍地惊讶，但随后，他们对我完全没有意识到的各种各样的伟大事物让我感到惊讶。
可能是因为他们想要一个不同的角色，或者他们在其他方面做得更好，或者因为我不清楚，他们在业务的不同部分花费了大量时间。所以，没有必要从判断开始。我只需要澄清一下，“哦，这是对他们所做工作的更好利用。他们是对的。”或者，“好吧，也许让我们把它重定向到这个方向。”
双向沟通是关键。这种反馈不一定是一种判断。反馈可以是我们如何完成我们正在做的事情?要严格控制反馈和反馈发生的次数。我试着很实际地对待这件事。对于管理层来说，经常这样做是很重要的——至少每周一次。
你说你在三个不同的组织中完成了这一点。您会如何具备多么挑战，是让您的想法跨越上层管理和中间管理？这些是否具有挑战性的事情，或者你发现一旦你设定了一些指导方针，事情就会到位了？
好吧，你在暗示它，吉姆。这真的很难做到。我的策略一直是为了使它非常个人化。如果我们面对面，我甚至有一个Placemat，我会放在一个人面前。我会走他们目前的系统，以及当前系统中的感受和情感以及员工经验的方式。
然后，我有另一张便笺，上面写着：“现在让我们走过同样的循环，和员工在反馈时刻的经历一样。让我们首先从对个人的信仰开始。让我带你看看发生了什么。”
我在前和之后做过了。然后，我通过第三步带走了这个人，即“我想让你走过你在这个旧系统中的经验。我希望你告诉我它是什么样的。“这样，他或她个人识别他或她非常困难的那一刻。
然后，我说，“你有没有经历过这种新型的系统？”大多数人没有。我要求他们想象一下这会是什么，他们的生活和职业会有什么不同。所以，一切都很好。这是肉搏战。在我说“胜利”之前，我必须一次一个地与个人会面，以确保他们真正理解这一理念。我们有一种深入人心的哲学。”
好吧，这是值得称道的。在绩效审查问题的核心上，您不会让一张表格告诉我我是谁。
完全正确。是的。
这不是龙与地下城。
完全正确。你明白了。它从你的哲学和我们如何看待人开始。在我们找到问题的根源之前，不管你建立了什么样的系统。所以，慢一点，快一点。对吗？有人这么说！